Startup, büyük bir firmanın küçük bir versiyonu değildir. Aynı şekilde şirket ise bir startup’ın büyük bir versiyonu değildir.
Şirketlerin yenilikçi olması gerektiği mesajını veren çok fazla sayıda makale yazılmıştır. Ama nedense şirketlerin yenilikçi olmasına engel olan nedenler ve faktörler hakkında yazı bulmak pek de mümkün değildir.
Yenilikçi olmak isteyen şirketler içinden çıkması zor olan bir ikilemle yüzleşmek zorundadır. Çünkü verimli bir şirket haline gelmesini sağlayan her strateji ve faktör aslında yenilikçi olmasının da önüne geçmektedir.
Bu konu dahilinde öncelikle şirketlerin yaşadığı yapısal sorunlara göz atalım, sonrasında ise bu sorunlara çözümler sunmaya çalışalım.
Yaşanan iş aksamaları
Küreselleşme, Çin, internet, markaların azalan gücü ve iş gücünün değişimi gibi faktörlerden dolayı aksamaya uğramış olan firmalar, kurumsal inovasyon grupları oluşturmaya çalışıyor.
Oluşturulan bu inovasyon grupları startup ve girişim hızlandırıcılarının kullandığı stratejilere göre planlar oluşturuyor. Doğrudan rekabet, müşteri geliştirmek amacıyla yeni ürün fonksiyonları, dinamiklik ve hıza karşı en düşük fiyatlar yerine, aksaklık ve yeniliklere odaklanıyor.
Bitmek bilmeyen kaynaklara sahip olmasına rağmen gelişmiş bir şirket içerisinde yeniliklerin olması, startuplardan çok daha zordur. Çoğu şirket için yenilikler sadece istisnalar ve kahramanca sarf edilen çabalar sonucunda ortaya çıkar, tasarımsal olarak değil. Peki neden böyle düşünülüyor?
Şirket: İş Modelinin Uygulanması
Startuplar; tekrarlanabilir ve büyüme potansiyeline sahip bir iş modelini arayacak şekilde tasarlanmış olan geçici bir kuruluştur.
Şirket için ise bu tanımı yapabiliriz:
Şirketler, tekrarlanabilir ve büyüme potansiyeline sahip bir iş modelini uygulayacak şekilde tasarlanmış olan kalıcı bir kuruluştur.
Varolan şirketlerin; iş modellerini bulmak için değil de uygulamak amacıyla tasarlanmış olduğunu anlaşıldığı zaman, bu şirketlerin süregelecek yenilikçi yaklaşımlarda neden bu kadar çok zorlandığı da öğrenilmiş olur.
Büyük Şirketler
Her büyük şirket, kanıtlanmış olan bir iş modelini uygulamaya koymaktadır. İş modelleri, şirketlerin hizmet ve ürün üretimine yol gösteren ve bunlardan para kazanmasını sağlayan faktörlerdir.
İş modelleri; bir hizmet ya da ürün hakkındaki bilgileri, bunların kimler için üretildiğini, hangi yollar kullanılarak satılacağını, bu hizmet ve ürünlere olan talebin nasıl oluştuğunu ve sonuçta şirketin bunlardan nasıl para kazanacağını açıklar.
İş modeli artık tekrarlanabilir ve büyüyebilir olduğu için, çalışanlar iş modelini sorgulamaksızın kabul ediyor ve bu modelin uygulanmasına yani her gün işe geldiklerinde ne gibi görevleri gerçekleştirmeleri gerektiğine odaklanıyor.
Çalışanlar, uygulamadaki başarının koşullarına göre kendi başarılarını ölçüyor ve performanslarını bu sonuçlara göre ödüllendiriyorlar.
Bir şirketin sahip olduğu, başarılı uygulamayı destekleyen araçlara yakından göz atmak gerekir ve aynı uygulama stratejilerinin, süregelecek yenilikçi yaklaşımı nasıl engellediği sorusuna cevaplar bulunmalıdır.
Uygulama için 20. Yüzyıl Yönetici Araçları
20. yüzyılda işletme fakülteleri ve danışmanlık hizmeti veren firmalar, şirketlerin iş modeli uygulamasına yardımcı olacak oldukça etkili yönetici araçları geliştirdi.
Bu araçlar sayesinde kurumsal ve ürün grubu stratejileri açıklık kazanırken ürün yöneticiliği ise tekrarlanabilir bir işlem haline geldi.
Örneğin Boston Consulting Group’un geliştirdiği 2 x 2 büyüme payı matrisi, anlaması basit olan bir araç olması nedeniyle büyüme fırsatları yakalamaya çalışan şirketler için sıklıkla tercih edilmeye başlandı.
Strateji haritaları; kullanılacak stratejiyi belirli plan ve görevlere bölen ve stratejinin uygulamaya konulma esnasında geçecek olan süreci gösteren görsel bir yardımcı araçtır.
Waterfall ürün gelişimini sistematik yönetmek için Stage-Gate gibi ürün yönetimi araçları ortaya çıkmaya başladı. Ürün yönetimi sürecinde ürün ve pazar uygunluğu öğrenilir, ürün pazara göre uyarlanır ve sonuç olarak ise ürün doğrusal bir şekilde uygulamaya konulur.
Bir stratejinin uygulamaya konma yapısı anlaşıldığı zaman, kullanılan strateji de kendini belli eder. Uygulamanın en görsel sembolü organizasyon şemalarıdır.
Organizasyon şemaları, uygulama hiyerarşisinde çalışan kişilerin konumunu, kimlerin hiyerarşiyi kontrol ettiğini, kimlerin hangi görevlerden sorumlu olduğunu, yönettikleri alt konumdaki çalışanları ve rapor verdikleri üst konumdaki çalışanları gösteren bir araçtır.
Strateji, ürün yönetimi ve şirketsel yapı ile ilgili olan tüm araçlarda belirli bir varsayım söz konusudur. Bu varsayıma göre iş modeli; müşterilerin bir üründe olmasını istedikleri özellikleri, müşterinin kim olduğunu, hangi yollarla hizmet veya ürünün satıldığını veya müşteriye ulaştırıldığını, müşteri talebinin nasıl oluştuğunu ve şirketin nasıl para kazandığını önceden bilir ve bunlara ulaşmak için şirketin uygulaması gerektiği sistematik prosedürleri ortaya koyar.
Temel Performans Göstergeleri (Key Performance Indicator veya kısa adıyla KPI) ve İşlemler
İş modeli belirlendikten sonra şirket, amaçlarına göre işlemler yapar ve belirlenen amaçlara göre ne gibi eforun sarf edilmesi gerektiğini hesaplar, buna göre de amaca ulaşmanın en etkili ve verimli yollarını tespit etmeye çalışır.
Birçok nitelik ve yeteneğe sahip çalışanları olan büyük bir şirkette kullanılacak olan uygulama işlemi, sistematik bir şekilde tekrarlanabilir ve büyüyebilir özellikte olmalıdır.
Finans, İnsan Kaynakları, Hukuki Departmanlar ve İşletme ekiplerinde çalışan kişiler Temel Performans Göstergelerini kurmuştur. Bunun amacı; ölçme, kontrol etme ve uygulama için belirlenen hedeflere ulaşmada yardımcı olacak işlem ve prosedürleri tespit etmektir.
Şitketlerin etkili olmasını sağlayan KPI ve işlemler, aynı şirketin çevik ve yenilikçi olamamasının altında yatan en başlıca nedendir.
Finans
Halka açık olan şirketlerin hedefleri çoğunlukla Temel Performans Göstergeleri tarafından belirlenir.
Bu hedefler arasında; aktif karlılık, sermaya geliri, iç karlılık oranı, brüt net payı, hisse başı kazançlar, sınırsal maliyet, marjinal gelir, borç, özsermaye, EbitDA, fiyat kazanç oranı, işletme kazancı, çalışan başına net gelir, döner sermaye, borç-özsermaye oranı, asit test oranı, alacaklılar hesabı, mal değerlendirimi, kredi kayıpları rezervi, minimum kabul edilen verim oranı ile ilgili şeyler yer alır.
Aktif karlılık ve iç karlılık oranı gibi kurumsal finans ölçülerini olumlu göstermenin bazı yolları mevcuttur:
- Her şeyi dış kaynaklar yoluyla yaptırmak,
- Varlıkları denge şemasından çıkarmak,
- Sadece hızlı getirisi olacak şeylere yatırım yapmak.
Uzun vadede yenilikçi olmak isteyen bir şirket bu ölçüler yüzünden zor durumda kalır.
Finansal performans göstergeleri; satış ve üretim gibi operasyonal fonksiyonları ya da kendi içerisinde uygulama KPI’sına sahip olan (pazar payı, kişi başına satış, müşteri edinme ücretleri, ortalama satış fiyatı, hedeflenen aylık sürekli gelir, müşteri yaşam boyu değeri, müşteri erime ve koruma oranı, envanter stok yenileme oranı gibi) faktörleri yönetir.
İnsan Kaynakları İşlemleri
İnsan Kaynakları; belirlenen işletme fonksiyonlarının ve işin gerektirdiği niteliklerin uygulanması için eleman alımı ve elemanın işten çıkarılması gibi görevlerden sorumludur.
Kurumsal inovasyona ulaşma yolunda; belki de en az bilinen ama bir o kadar da tartışma konusu olan insan kaynakları işlemlerinden biri, teşvik tedbirlerindeki değişikliklerdir.
Uygulamaya odaklı bir şirkette teşvik sistemi, aylık ya da senelik plan dahilinde belirtilen hedeflere ulaşmak amacıyla kullanılır. Satış ekipleri komisyona, yönetimsel maaş hisse başına kara, iş birimleri ise gelir ve kara bağlı şekilde çalışır.
Peki bu ne anlama geliyor?
Her seferinde yeni bir uygulama işlemi eklendiğinde, kurumsal inovasyon da bir o kadar zarar görüyor.
Yani bu durumda görülen ikileme göre; bir şirketin uygulama konusunda etkili ve verimli olmasını sağlayan her türlü işlem ve prosedür, aslında inovasyonun engellenmesine neden oluyor.
Inovasyon gayet belirsiz ve karışık olan bir şeydir. Ölçülmesi ve kontrol edilmesi için birçok farklı araca gerek duyar. Yani startupların öncülüğünü yaptığı araç ve işlemlere ihtiyacı vardır.
Şirketler aslında inovasyonu konsept olarak anlıyor ancak bu yenilikleri, kurdukları sisteme nasıl ekleyeceğini ve bu yeniliklerin nasıl kontrol etmeleri gerektiğini bilmiyor.
Ne yapılabilir?
Kurumsal inovasyonu gerçekleştirmeye çalışan şirketler, muhtemelen probleme yanlış bakış açısıyla yaklaşıyor. Kurumsal kuluçka merkezi oluşturmak şu an için popüler bir strateji olabilir ama inovasyon yolunda bunun etkili olduğunu gösteren herhangi bir kanıt mevcut değildir.
Çünkü şirket kültüründe, bu kuluçka merkezlerinin ulaştığı sonuçlar; performans göstergeleri kullanılarak hesaplanıyor ve kaynaklar, şirketin birimlerinin uygulanmasında olduğu gibi aynen kullanılıyor.
Süregelecek inovasyon elde etmek isteyen firmalar, inovasyonun istisna sonucu ortaya çıkmadığını ve şirketin tüm birimleri için çok önemli bir parçası olduğunu anlamalıdır.
Yenilikçi olmayı amaçlayan şirketler; gerekli inovasyon KPI, poliçe, işlem ve teşvik sistemi gibi faktörlere ihtiyacı olduğunu fark etmelidir. Tüm bu faktörler sayesinde inovasyon, uygulamayla paralel bir şekilde oluşmaya başlar ve şirketin önemli bir parçası haline gelir. Yani inovasyon istisna değil tasarım sonucu ortaya çıkar.
Bu yazıdan alınacak dersler şunlardır:
- Varolan bir şirket içerisinde inovasyon yapmak, startuptan çok daha zordur.
- KPI ve işlemler, şirketlerin çevik ve yenilikçi olmasını engelleyen başlıca nedenlerdir.
- Her seferinde yeni eklenen bir uygulama işlemi, inovasyona ulaşmayı daha da güçleştirir.
- Şirketler konsept olarak inovasyonu anlıyor ancak ona ulaşacak araçlara sahip değil.
- Şirketler, inovasyona özel olarak tasarlanmış farklı poliçe, işlem ve teşviklere ihtiyaç duyar.
- Günümüzde kullanılan uygulamalar, geçmişten gelmektedir.
- İnovasyon ölçüleri, geleceği tahmin edici nitelikte olmalıdır.
